Ledare

PDF-version

Parallella uppdrag, mest av ondo.

De parallella uppdragen blir fler och fler. Vittnesbörden från arkitektföretagen är tydliga.

Visst finns goda exempel på parallella uppdrag. Merparten kan dock inte hänföras till den kategorin.

Vill man se något positivt i det ökande antalet parallella uppdrag skulle det möjligen vara att beställare i dag vill se fler förslag belysta innan man gör sina vägval. Så kan det kanske vara i vissa fall. Men allt oftare handlar det om byggherrar som själva inte har förmåga att ställa krav baserade på väl genomarbetade program, utan istället ägnar sig åt att samla in så många idéer som möjligt.

Att byggherrekompetensen på många håll eroderat under den senaste tioårsperioden är väl dokumenterat. En byggherre som mer eller mindre avvecklat sin byggherreorganisation, kan naturligtvis inte fungera som kompetent kravställare. Alternativet blir att fråga efter goda idéer från så många arkitekter som möjligt.

Att det blir aktuellt med parallella uppdrag beror alltså ofta på osäkerhet hos beställaren. Men det kan också ha sin förklaring i att kommunen inte längre har egna resurser för att formulera det man vill uppnå med ett projekt, utan i stället ställer krav på marknadens aktörer att få flera olika förslag belysta.

Möjligtvis kan man säga att arkitekterna i dessa fall blir uttolkare av också byggherrens outtalade krav och förväntningar och därmed kommer närmare byggherren i processen. Problemet är bara att den byggherre som inte har en organisation som kan förvalta arkitektens förslag inte kan nyttiggöra sig arkitektens bidrag utan går ur projektet lika resurssvag som när han gick in i det.

Ett lika allvarligt problem är förstås villkoren vid flertalet parallella uppdrag. Det är svårt att få marknaden, både beställare och arkitekter, att förstå att ett parallellt uppdrag inte är en tävling. Man arbetar parallellt och i öppen dialog med beställaren och tävlar inte om vinsten, uppdraget.

Vid inbjuden tävling finns tävlingsmomentet där – en vinner och resten förlorar. I den inbjudna tävlingen är ackvisitionsmomentet uppenbart, man får normalt inte fullt betalt för det man gör. Man arbetar i tävlingens form och de som inte vinner vet normalt att man får lägga in en större resurs än vad man får betalt för. Man går back, helt enkelt.

Parallella uppdrag är just uppdrag, samtidiga uppdrag. Precis som alla andra uppdrag ska de ersättas efter marknadsnormala principer. Nu fungerar inte parallella uppdrag särskilt ofta på det sättet. Vanligast förekommande är att en beställare bjuder in 4–5 arkitektföretag till ekonomiska villkor som är förutbestämda och sällan går att rucka. Det är ”take it or leave it”, som ofta gäller. Marknaden anpassar sig lätt till det faktum att företagen väldigt sällan väljer att säga nej.

Det finns ingen statistik som säger något om vilken betalning arkitektföretag normalt får för sin medverkan i parallella uppdrag i relation till det arbete man lägger ned. En kvalificerad gissning är att ersättningen i förhållande till nedlagt arbete normalt ligger i intervallet 50–60 procent.

Att ta sådana smällar går i enstaka fall, men inte om de parallella uppdragen ökar kraftigt på bekostnad av normala uppdragsrelationer.

Arkitektföretagens marginaler är alltför dåliga för att klara anstormningen av parallella uppdrag. Normal vinstmarginal i arkitektföretagen ligger runt 4–5 procent, något högre om marknaden är stark, men lika ofta lägre om marknaden är svag. Det är lönsamhetstal man i många andra kunskapssäljande branscher skulle anse det omöjligt att överleva på.

Ökad frekvens av parallella uppdrag äventyrar branschens redan svaga lönsamhet. Företagens utrymme för investeringar i kunskapsuppbyggnad och ny teknik minskar. Sårbarheten ökar och allt fler arkitektföretag riskerar att bli bemanningsföretag, personaluthyrare snarare än självständiga kunskapsföretag som kan stå på egna ben.

Arkitektföretagen måste mer aktivt ta ställning i fråga om acceptabla eller icke acceptabla villkor för deltagande i parallella uppdrag. Fler tydliga avståenden eller krav på rimliga ersättningar skulle på sikt leda till bättre villkor. Ökad kollegialitet och öppenhet ger samma resultat.

Staffan Carenholm